Le contrat social
à l’épreuve des décisions 2026

ll est toujours curieux de constater qu’en 2026, il faille encore rappeler une évidence :

Une entreprise ne fonctionne pas
sans ses collaborateurs

Et qu’en période de tempête, on ne tient pas un cap en désorganisant l’équipage, mais en renforçant la confiance entre le capitaine et ses matelots.

Mais de quoi parle-t-on exactement ?

Après avoir déjà largement entamé la motivation de l’encadrement en amputant significativement les primes de performance — au passage sans règles claires, sans transparence complète, et avec des mécanismes découverts a posteriori — voilà que la Direction envisage de poursuivre sur cette lancée.

Nouvelle étape

Porter la part collective à 80% pour les cadres. (Parce que visiblement, les effets de la montée à 60% n’étaient pas encore suffisamment dissuasifs).

Et comme cela ne suffisait pas, un nouveau terrain d’expérimentation a été identifié : les conditions mêmes pour venir travailler.

« Cachez ces avantages que
je ne saurais voir »

Sous couvert d’électrification du parc — objectif que personne ne conteste — la Direction déploie une créativité certaine pour expliquer que :

se rendre au travail avec les moyens fournis par l’entreprise pourrait devenir… excessif,
l’énergie nécessaire pour le faire pourrait relever de la responsabilité individuelle,
et qu’un peu de télématique embarquée permettrait utilement de vérifier que chacun reste dans les clous.

Traduction simple :
On réduit, on contrôle… Et on fait porter le soupçon.

Une stratégie à contretemps

Personne ne nie les difficultés actuelles du Groupe. Mais il est tout de même remarquable que la réponse apportée — largement dictée par des exigences financières court-termistes — consiste à :

fragiliser le levier de motivation principal des cadres,
complexifier et durcir les règles,
et envoyer un message implicite particulièrement clair : “la confiance est optionnelle, le contrôle est prioritaire.”

Le tout dans un contexte où :

la lisibilité des objectifs est contestée,
le fameux décrochage du pivot à 80% n’a jamais été clairement posé en amont,
et où la réponse de la Direction à la lettre ouverte du S3E se résume essentiellement… à un besoin de pédagogie.

Autrement dit : le problème ne serait pas la décision, mais le fait que nous ne l’ayons pas comprise.

Quelle vision ? Quel élan ?

La concurrence est rude ? Rendons l’entreprise moins attractive. Les cadres doutent ? Ajoutons de l’incertitude. Les résultats sont sous tension ? Démotivons ceux qui doivent les redresser.

Une question simple
Mais pourquoi tant d’efforts pour décourager celles et ceux qui tiennent l’entreprise au quotidien ?
À moins qu’il ne s’agisse — hypothèse que nous refusons encore de privilégier — d’une stratégie implicite de départs à moindre coût.

Un choix qui n’en est pas un
Aujourd’hui, le choix proposé aux cadres semble se résumer à :

continuer avec une motivation dégradée (au niveau, disons, du Free Cash Flow…)
ou aller voir ailleurs.

Et chacun sait que l’herbe peut être parfois plus verte ailleurs.

Une Direction à interroger

La Direction Générale gagnerait à s’interroger sur son rôle. Être une courroie de transmission des attentes actionnariales est une chose. Se couper progressivement de la réalité opérationnelle en est une autre. À trop piloter à distance, à trop raisonner uniquement en coûts, le risque est simple :

– perdre l’adhésion, – perdre les talents,
– et, à terme, perdre la capacité à exécuter.

Et maintenant ?

Le S3E le dit clairement : Il est encore temps de corriger la trajectoire. Il est encore temps de remettre du sens, de la lisibilité et de la confiance.

Car une entreprise ne se redresse pas contre ses cadres, mais avec eux.

Le moment n’est plus à l’attente.
Le moment est à la mobilisation des cadres
Parce que sans nous, rien ne tient.